Metoda SPIN: odkrywanie potrzeb za pomocą właściwych pytań.

Metoda opracowana przez Huthwaite i związana z pracami Neila Rackhama porządkuje etap odkrywania potrzeb wokół perspektywy klienta. Cztery litery wyznaczają kierunek prowadzenia rozmowy. Nie jest to lista pytań do odczytania.

Podczas rozmowy SPIN pozwala odłożyć prezentację rozwiązania, dopóki potrzeba nie zostanie jasno określona. Klient, który mówi „trudno nam śledzić sprawy”, nie wyjaśnił jeszcze, co konkretnie nie działa, dla kogo ani jaki rezultat chce osiągnąć.

Jeśli rozmówca nie jest zainteresowany tematem lub nie chce rozmawiać, SPIN nie jest powodem, by przedłużać rozmowę. Najpierw trzeba uzyskać zgodę na rozmowę o danym temacie.

Dotyczą obecnego sposobu działania. Powinny dostarczać przydatnych informacji, a nie skłaniać do powtarzania tego, co można było sprawdzić przed rozmową. Zbyt wiele pytań o sytuację zamienia rozmowę w przesłuchanie.

Przykład fikcyjny: osoba odpowiedzialna otrzymuje zapytania o wycenę różnymi kanałami. Przydatne pytanie: „Jak zapytanie trafia od momentu otrzymania do osoby, która się nim zajmuje?” Pozwala ono poznać proces.

Następnie warto sparafrazować: „Jeśli dobrze rozumiem, każda osoba odpowiedzialna przejmuje zapytania ze swojego obszaru”. Klient może skorygować informacje, zanim rozmówca oprze na nich dalsze wnioski.

Dotyczą tego, co nie działa. Klient powinien mieć możliwość odpowiedzieć, że nie ma problemu. Nie ma potrzeby narzucać mu własnej diagnozy.

Pytanie „W którym momencie trudno śledzić zapytanie?” pozwala klientowi opisać swoją sytuację. „Pewnie tracą Państwo mnóstwo czasu przez to narzędzie?” zawiera już gotową diagnozę.

Jeśli klient wspomina o przekazywaniu spraw podczas nieobecności pracowników, poproście o niedawny przykład, nie wymagając danych osobowych.

Pozwalają odróżnić niedogodność od priorytetowego problemu. Jakie są skutki trudności: opóźnienia, ponowne wykonywanie zadań, trudne decyzje, brak widoczności? O konsekwencjach mówi klient. Nie należy przypisywać im wartości ani częstotliwości, których klient nie podał.

„Co dzieje się w zespole, gdy podczas czyjejś nieobecności nikt nie przejmuje zapytania?” Osoba odpowiedzialna może odpowiedzieć, że współpracownik musi odtwarzać całą historię sprawy. Wtedy wiadomo już, kogo dotyczy problem.

Nie należy wyolbrzymiać problemu. Jeśli sytuacja zdarza się rzadko i jest dobrze zarządzana, warto to odnotować. Uczciwe rozpoznanie potrzeb może doprowadzić do wniosku, że nie ma projektu. To również wynik — pozwala uniknąć niepotrzebnego cyklu sprzedaży.

Klient opisuje, co zmieniłoby rozwiązanie problemu. Rozmowa przechodzi od rozpoznania sytuacji do oczekiwanego rezultatu. Nie chodzi jeszcze o uzyskanie akceptacji produktu ani ceny.

„Gdyby osoba przejmująca sprawę od razu znajdowała wszystkie potrzebne informacje, co by się u Państwa zmieniło?” Odpowiedź może dotyczyć ciągłości obsługi, a nie oszczędności czasu. Oferta powinna uwzględniać ten priorytet.

Na koniec warto zapytać, po czym klient pozna, że nastąpiła poprawa. Wskaźnik liczbowy należy ustalić wspólnie z klientem, a nie wymyślać na potrzeby argumentacji.

Wybierzcie sytuację, w której oferowane rozwiązanie faktycznie pomaga. Zapiszcie po jednym pytaniu dla każdej grupy, a następnie odegrajcie rozmowę, nie zmuszając się do zadania wszystkich pytań. Klient może wspomnieć o konsekwencjach, zanim padnie pytanie o problem.

Po rozmowie przyporządkujcie pytania do odpowiednich celów. Zwróćcie uwagę na powtórzenia i pytania sugerujące odpowiedź. Czy końcowa propozycja nawiązuje do korzyści opisanej przez klienta? Jeśli nie, argumentacja pojawiła się zbyt wcześnie. Karta oceny SPIN jest dostępna w raportach z rozmów.

SPIN nie zastępuje kwalifikacji procesu zakupowego. Gdy potrzeba jest już jasna, można uzupełnić analizę o BANT lub MEDDIC. Nie ma potrzeby łączyć wielu metod podczas pierwszej rozmowy.

Sztywne przechodzenie przez etapy S, P, I, N. Zadawanie zbyt wielu pytań o sytuację, bo są łatwe. Wyolbrzymianie konsekwencji przez zawyżanie kosztu braku działania.

Aby to poprawić, należy przeanalizować konkretny fragment zamiast ogólnej oceny, zastąpić sugerujące odpowiedź pytanie pytaniem otwartym, dać klientowi czas do namysłu i zaakceptować, że może podważyć założenia rozmówcy.