BANTメソッド：電話をヒアリングシートにせず、案件を見極める

いいえ。案件に関する情報を整理するためのものです。項目が空欄でも、見込み客に価値がないという意味ではありません。まだわからないこと、話すには時期尚早なこと、あるいは制約があることを示しています。得た情報によって次の行動が変わる場合に、このフレームワークが役立ちます。

最初の電話では、ニーズが明確でも予算が決まっていないことがあります。予算枠がないことと、購入の可能性がないことを混同して案件を見送るべきではありません。反対に、予算があってもニーズがあるとは限りません。

以下の例では、新入社員の準備をより充実させたい企業を想定しています。

BANTの3番目にあたるNですが、ここから始めるのが最適な場合も少なくありません。チームが何を変えたいのか、現在どうしているのか、なぜその課題が重要なのか、具体的な状況を探りましょう。

「新入社員が初めて電話をかける前に、何ができるようになっていてほしいですか？」という質問には、たとえば価格に関する反論を整理して対応する、といった行動が挙がるかもしれません。

ニーズと、求められている機能を混同しないでください。「ダッシュボードが欲しい」は解決策の説明です。「そのダッシュボードを使って、どのような判断ができるようになりたいですか？」と尋ねれば、課題に立ち戻れます。

予算に何が含まれるのか、誰が予算を作るのか、いつ決定されるのかを把握しましょう。予算枠を決める前に、選択肢を検討する必要がある顧客もいます。

「このプロジェクトの予算枠はすでに決まっていますか？それとも、まず範囲を具体化する段階ですか？」と尋ねましょう。続けて、導入支援や準備にかかる時間も予算に含まれるか確認します。

金額が決まっていない場合は、0円と記録するのではなく、決定プロセスを記録しましょう。提示する価格、顧客が伝えた予算、実際に承認された資金を区別してください。

「あなたが決裁者ですか？」という質問では、集団での意思決定を一人の肩書きに単純化してしまいます。利用者、マネージャー、購買担当者、技術担当者は、それぞれ異なる理由で意思決定に関わります。

より良い質問は、「このようなプロジェクトは、御社ではどのように検討・承認されますか？」です。続けて、ニーズ、契約、技術面を誰が確認するのか尋ねましょう。相手は重要な関係者でも、最終決定権を持っているとは限りません。

協力してくれている相手を飛び越えてはいけません。相手と相談しながら、関係者を広げた話し合いの意義と目的を決めましょう。

希望日、厳守すべき期限、意思決定までの段階を分けて確認しましょう。「できるだけ早く」は具体的な日付ではありません。なぜ急いでいるのか、日程がずれた場合に何が起きるのかを尋ねてください。

「チームへの新メンバーの加入が、スケジュールに影響していますか？」と尋ね、続けて「開始前にどのような承認が必要ですか？」と確認しましょう。

人為的に緊急性を作り出してはいけません。四半期末は顧客の優先事項ではありません。プロジェクトが先の話なら、具体的な出来事に合わせて次回の連絡時期を決めるのが有効です。

通話後は、情報を3段階に分けましょう。相手が確認した事実、確認が必要な仮説、まだ得られていない情報です。それぞれの情報源と次に尋ねる質問も記録します。そうすれば、仮説がパイプライン上で事実として扱われるのを防げます。

例：ニーズは確認済み。価格に関する反論への対応を準備します。予算はこれから策定。決裁権については営業責任者が関与しており、財務部門の承認について確認が必要です。導入時期は次のオンボーディングの波の前ですが、日程は未定です。次に行うべきなのは要件をすり合わせる打ち合わせであり、受注予測ではありません。

どのようなBANTスコアも、普遍的に成約を保証するものではありません。チームで重み付けを行う場合は、その目的を明確に記録し、何らかの結果を予測できるか検証しましょう。

ニーズは把握しているものの予算がわからない顧客を演じてみましょう。次に、予算枠はあるものの決裁権がない顧客を演じます。質問と提案した次のステップを比較しましょう。BANTのスコアカードは通話レポートで確認できます。

振り返りでは、早すぎた質問を探しましょう。プロジェクトを理解してから予算を尋ねるのは適切ですが、その前では踏み込みすぎです。話のつなぎ方を書き直しましょう。アポイントの獲得もご覧ください。

• いつも最初に予算を尋ねる。
• 担当者と契約署名者を混同する。
• 希望日を確約とみなす。
• 記録を埋めるために、不足している情報を作り上げる。