Wie setzen Sie MEDDIC ein, ohne den Kunden auszufragen?
Diese Dimensionen lassen sich selten in einem einzigen Gespräch klären. Der Rahmen macht offene Fragen sichtbar und verknüpft jeden nächsten Schritt mit einer Information oder einer Bestätigung. Ein vollständiges Profil, das auf Annahmen beruht, wiegt Sie in falscher Sicherheit.
MEDDIC unterscheidet sich von MEDDICC, das den Wettbewerb ergänzt, und von MEDDPICC, das zusätzlich den Vertragsprozess berücksichtigt. Dieser Leitfaden konzentriert sich auf die sechs ursprünglichen Buchstaben.
Ein Erstgespräch ist keine interne Besprechung einer Verkaufschance. Erklären Sie dem Kunden, warum Sie eine Frage stellen und wie sie ihm dabei hilft, voranzukommen.
Metrics: Wie sprechen Sie über messbare Ergebnisse?
Metriken sind die Ergebnisse, die der Kunde beobachten möchte: Dauer, Umfang, Servicequalität, Kosten. Legen Sie zuerst fest, was gemessen werden soll, bevor Sie einen Wert angeben.
„Wie messen Sie heute, wie lange es dauert, einen Vorgang wieder aufzunehmen?“ Wenn es keinen Messwert gibt, halten Sie das fest. Sie können vereinbaren, wie sich der Wert schätzen lässt, ohne Ihre Annahme als Ergebnis darzustellen.
Eine brauchbare Metrik hat einen klaren Umfang, eine Quelle und eine Person, die sie bestätigt. Eine Zahl aus einer Präsentation wird ohne diese Angaben schnell zum Versprechen.
Economic Buyer: Wer entscheidet tatsächlich?
Das ist die Person, die über die finanzielle Entscheidung bestimmt. Der Titel allein reicht nicht, um sie zu identifizieren: Die Entscheidungsbefugnisse unterscheiden sich von einer Organisation zur anderen.
„Wer muss bestätigen, dass diese Investition Vorrang vor anderen Projekten hat?“ Finden Sie anschließend heraus, welche Kriterien für diese Person zählen: Risikoreduzierung, Geschäftskontinuität oder die Fähigkeit des Teams, die Veränderung zu bewältigen.
Umgehen Sie Ihre Ansprechpartner nicht. Bereiten Sie gemeinsam mit ihnen ein Gespräch vor, das die Entscheidungsfindung unterstützt. Eine allgemeine Präsentation verschafft Ihnen keinen Zugang zu den Entscheidern.
Decision Criteria: Anforderungen oder Präferenzen?
Die Kriterien legen fest, woran sich die Optionen vergleichen lassen. Manche sind unverzichtbar, andere wünschenswert. Ihre Gewichtung unterscheidet sich bei Anwendern, Technik und Einkauf.
„Welche Punkte müssen erfüllt sein, damit eine Lösung akzeptabel ist, und welche geben bei den akzeptablen Lösungen den Ausschlag?“ Fragen Sie, wie die Kriterien geprüft werden: durch einen Test, Dokumentation, eine gezielte Demo oder eine Vertragsprüfung.
Machen Sie aus Ihren Stärken keine vermeintlichen Anforderungen. Wenn Ihnen ein Kriterium nicht erfüllt, sagen Sie es offen. Die Qualifizierung muss auch erkennen lassen, wenn eine Lösung nicht passt.
Decision Process: Welche Schritte sind vor der Vertragsunterzeichnung nötig?
Personen, Schritte, Freigaben. Ein gewünschter Unterzeichnungstermin beschreibt diesen Weg nicht. Sie müssen wissen, was der Entscheidung vorausgeht und was sie verzögern kann.
„Welche Schritte stehen noch an, sobald der Bedarf bestätigt ist? Wer ist jeweils beteiligt?“ Fassen Sie den Ablauf zusammen: Haben Sie Meinung, Freigabe und verbindliche Zusage verwechselt?
Der Prozess kann sich ändern. Aktualisieren Sie Ihr Verständnis, wenn sich Ansprechpartner oder Umfang ändern.
Identify Pain: Wie erkennen Sie das Problem, ohne es zu übertreiben?
Was ist problematisch, für wen und mit welchen Folgen? Dass Ihr Produkt fehlt, ist für den Kunden nicht automatisch ein Problem. Gehen Sie von einem beschriebenen Ablauf und einem konkreten Beispiel aus.
Wenn der Kunde von mangelnder Transparenz spricht, fragen Sie, welche Entscheidung dadurch erschwert wird: Prioritäten setzen, eine Vertretung organisieren oder jemanden informieren. Je nach Fall ist eine andere Antwort gefragt.
Unterscheiden Sie zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit. Ein anerkanntes Problem kann hinter einem anderen Vorhaben zurückstehen. Erklären Sie anhand der Worte des Kunden, warum das Projekt jetzt vorankommen sollte.
Champion: Sympathie oder aktive Unterstützung?
Ein Champion hat ein eigenes Interesse am Projekt und Einfluss innerhalb des Unternehmens. Ein angenehmer und verfügbarer Ansprechpartner ist nicht zwangsläufig ein Champion. Achten Sie darauf, was die Person klären, organisieren oder intern vertreten kann.
Schlagen Sie eine angemessene Aktion vor: gemeinsam die Kriterien durchgehen, eine fehlende Person finden oder eine Zusammenfassung für ein internes Meeting vorbereiten. Die Reaktion gibt Aufschluss über die Rolle der Person.
Auch ein Champion kann einen Zeitplan überschätzen oder eine Freigabe übersehen. Halten Sie offene Fragen sichtbar und verlangen Sie keine Zusage für etwas, das nicht in seiner Kontrolle liegt.
Wie führen Sie eine MEDDIC-Prüfung durch und üben sie?
Nehmen Sie eine fiktive Verkaufschance. Notieren Sie für jede Dimension eine bestätigte Tatsache, eine offene Frage und eine nächste Aktion. Wenn Ihnen nichts vorliegt, schreiben Sie „unbekannt“. Die Qualität der Prüfung hängt von der Verlässlichkeit der Belege ab, nicht davon, wie viele Felder ausgefüllt sind.
Üben Sie in einer Simulation einen Übergang: vom Problem zu den Kriterien oder vom Zeitplan zu den Freigabeschritten. Ein MEDDIC-Scoring-Raster bewertet diese Übergänge im Gesprächsbericht. Siehe auch Vertrieb an Großkunden.
- Einen Mehrwert ohne Quellenangabe beziffern.
- Aus einem Titel auf Entscheidungsbefugnis schließen.
- Eine Präferenz für ein Pflichtkriterium halten.
- Jeden wohlgesinnten Ansprechpartner als Champion bezeichnen.
Quellen und Orientierungshilfen
Beispiele, die Sie an Ihr Angebot und Ihre Gesprächspartner anpassen können.
