MEDDIC-methode: breng onbekende factoren in een complex verkooptraject in kaart.

Deze dimensies worden zelden in één gesprek duidelijk. Het kader maakt onbekende punten zichtbaar en koppelt elke volgende stap aan informatie of bevestiging. Een volledig ingevuld overzicht dat op aannames berust, geeft een vals gevoel van zekerheid.

MEDDIC verschilt van MEDDICC, waaraan concurrentie is toegevoegd, en van MEDDPICC, waaraan het contractproces is toegevoegd. Deze gids behandelt de zes oorspronkelijke letters.

Een kennismakingsgesprek is geen interne bespreking van een verkoopkans. Leg de klant uit waarom u een vraag stelt en hoe die hem of haar helpt verder te komen.

Metrics zijn de resultaten die de klant wil zien: doorlooptijd, volume, servicekwaliteit, kosten. Bepaal eerst wat u wilt meten voordat u er een waarde aan toekent.

‘Hoe meet u momenteel hoeveel tijd het kost om een dossier weer op te pakken?’ Noteer het als er geen meting is. U kunt samen een manier afspreken om het in te schatten, zonder uw hypothese als resultaat te presenteren.

Een bruikbare metric heeft een afgebakende scope, een bron en iemand die de metric bevestigt. Een cijfer uit een presentatie zonder die elementen wordt al snel een belofte.

Dit is de persoon die bevoegd is om de financiële beslissing te nemen. Alleen de functietitel is niet genoeg om die persoon te identificeren: bevoegdheden verschillen per organisatie.

‘Wie moet bevestigen dat deze investering voorrang krijgt op andere projecten?’ Ga daarna na welke criteria voor die persoon tellen: risicobeperking, bedrijfscontinuïteit of het vermogen van het team om de verandering op te vangen.

Sla uw contactpersonen niet over. Bereid samen met hen een gesprek voor dat de besluitvorming helpt. Een algemene presentatie opent niet zomaar de deur naar de beslisser.

De criteria bepalen hoe de opties met elkaar kunnen worden vergeleken. Sommige zijn noodzakelijk, andere zijn wenselijk. De prioriteiten verschillen tussen gebruikers, de technische afdeling en inkoop.

‘Welke punten moeten worden goedgekeurd voordat een oplossing aanvaardbaar is, en welke maken het verschil tussen aanvaardbare oplossingen?’ Vraag hoe die punten worden gecontroleerd: met een proef, documentatie, een gerichte demo of een contractbeoordeling.

Maak van uw sterke punten geen vermeende eisen. Geef aan als u niet aan een criterium voldoet. Kwalificatie moet ook kunnen uitwijzen dat er geen goede match is.

Betrokkenen, stappen, goedkeuringen. Een gewenste ondertekeningsdatum beschrijft dit traject niet. U moet weten wat aan de beslissing voorafgaat en wat die kan vertragen.

‘Welke stappen moeten nog worden gezet nadat de behoefte is bevestigd? Wie is bij elke stap betrokken?’ Vat de volgorde samen: hebt u advies, goedkeuring en commitment misschien met elkaar verward?

Het proces kan veranderen. Werk uw beeld ervan bij wanneer er een contactpersoon of de scope verandert.

Wat is het probleem, voor wie en met welke gevolgen? Dat uw product ontbreekt, is op zichzelf geen probleem voor de klant. Ga uit van een beschreven werkwijze en een concreet voorbeeld.

Als de klant aangeeft onvoldoende inzicht te hebben, vraag dan welke beslissing daardoor lastig wordt: prioriteiten stellen, vervanging regelen of iemand informeren. Elk geval vraagt om een andere reactie.

Maak onderscheid tussen belang en urgentie. Een erkend probleem kan achter een ander project komen. Leg in de woorden van de klant uit waarom het project nu verder zou moeten gaan.

Een Champion heeft belang bij het project en invloed binnen de organisatie. Een prettige, beschikbare contactpersoon is niet per se een Champion. Kijk wat deze persoon kan verduidelijken, organiseren of bepleiten.

Stel een haalbare actie voor: samen de criteria doornemen, een ontbrekende deelnemer vinden of een samenvatting voorbereiden voor een intern overleg. De reactie geeft u inzicht in de rol van deze persoon.

Ook een Champion kan een deadline overschatten of een goedkeuring over het hoofd zien. Houd onbekende punten zichtbaar en vraag de Champion niet iets toe te zeggen waar die geen controle over heeft.

Neem een fictieve verkoopkans. Noteer voor elke dimensie een bevestigd feit, een onzekerheid en een volgende stap. Schrijf ‘onbekend’ als er niets is. De kwaliteit van de review hangt af van de betrouwbaarheid van het bewijs, niet van het aantal ingevulde vakjes.

Oefen in een simulatie een overgang: van het probleem naar de criteria, of van de planning naar de goedkeuringsstappen. Een MEDDIC-scorecard beoordeelt deze overgangen in het gespreksverslag. Bekijk ook verkopen aan grote accounts.

• Een waarde becijferen zonder bron.
• Bevoegdheid afleiden uit een functietitel.
• Een voorkeur aanzien voor een verplichte eis.
• Elke positieve contactpersoon een Champion noemen.